第72回香港和僑会


第72回

佐藤 實氏

第72回香港和僑会

開催日

7月22日(金) 19:00 ~ 21:30

開催場所

日本人倶楽部

参加者数

30名

第72回香港和僑会

プログラム

<第一部> 

【上司が抱える悩み】について

パネリスト(高岡光男氏、川崎友也氏)より各10分の質問

講師(佐藤實氏)よりそれに対する回答

<第二部>

『モチベーションはエンジン、如何に点火させるか!

行動科学の応用事例に学ぶ』

佐藤實氏による講演

<第三部> 

部下の心を掴む寺子屋塾

匿名にて部下の悩みなど佐藤講師に相談(白紙を配布)

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<第一部> 

【上司が抱える悩み】について

○高岡氏による質問

第一問

Q.(高岡氏)

香港では、基本的に会社、社員の双方から解雇、退職の通知後、退職までの期間は1か月。実際のところ、1か月という短期間での引継ぎというのは非常に難しいもの。

交代要員として、余剰人員を常に抱えておかねばならないものなのでしょうか?

A.(佐藤講師)

どのような企業においても、引継ぎ期間が1か月というのは、不十分な場合が多い。

辞める人は会社に対して未練などはなく、どれだけ資料を持って帰るのかなど、自分のことを考えることが多いのではないでしょうか。

この場合、解雇、退職の1か月間が問題というよりも、必ず同じ業務を理解しているスタッフが複数いるなど普段からの体制づくりが問題だと言えます。

Q.(高岡氏)

採用の際、事前に業務内容(仕事の範囲)を説明の上雇用している関係上、ほかの人の仕事を同時進行でサポートするなどが難しい。

「その仕事(他人の仕事)をするのなら、給料UPを」などと言われることも・・・。

A.(佐藤講師)

単に、仕事をお願いするというのではなく、仕事をお願いする人にとって、これが将来のキャリアに必要な過程となるなど、いかに「あなたにとってこの仕事が肥やしになる」のかということを意識づけるところが重要です。

Q.(高岡氏)

普段からの人間関係が重要ということですか?

A.(佐藤講師)

その通りです。

「あなたが言うのならやらない。」から「あなたが言うんだったらやるよ。」

という文化をつくることが大切です。

Q.(高岡氏)

言葉の壁もあり、心からのコミュニケーションが難しいのですが・・・。

A.(佐藤講師)

昔、工場で行われた実験で、「ホーソン実験」というのがあります。

【照明をどんどん明るくすれば、生産性が上がるか?】という実験です。

実際に照明が明るくなれば、生産性も上がるという結果が得られましたが、

逆に暗くしても、生産性が下がるかを試したところ、結果としては、生産性は下がりませんでした。

なぜならば、それは照明の明暗に関わらず、この実験を行うにあたり、「自分が選ばれた。人に注目されているのだ。」というやりがいが、生産性を上げたというものです。

見られている、注目されているということがやりがいモチベーションへとつながります。

モチベーション向上については、これだけではありません。

多くの方法のうちの一つとしての提案です。

(高岡氏)

ありがとうございました。

第二問

Q.(高岡氏)

絶対に自分の非を認めないローカルスタッフにたいして、素直に認めさせる方法はないでしょうか?

問題の根本が見えず、結果として、解決策、改善策がなかなか見つからないのですが・・・。

A.(佐藤講師)

非があるのかないのか、というのを追及しているのではなく、現状何が起きているのかを把握をすることをしているのだと認識してもらうことが大切です。

Q.(高岡氏)

日本人同士であればできそうですが、

香港人、中国人などの場合は、「私のせいではない」ということを強調し続けるだけなど、特にそこにフォーカスしたリアクションが激しいのです。

A.(佐藤講師)

問題が起きたら、「自分のせいでない」ことをアピールするというのがこちらの文化。

こうした問題解決も、普段からのコミュニケーションが鍵になります。

第三問

Q.(高岡氏)

職場の雰囲気の浄化について。良質な社員悪質の社員が混在する中で、どうすれば良質の社員だけにすることができるのでしょうか?

A.(佐藤講師)

良質悪質の判断は不明確ですが、少なくとも同じ方向に向かっていける社員であることが大切。同じ方向であれば、違った意見が出ても問題ではありません。単に異質な意見となります。

社員に意識変革を求めるのであれば、「いかなる場合もビジョンをもって発言するべきである」と教育することが必要となります。

Q.(高岡氏)

ビジョンなど関心がなく、「私はこの仕事だけよ」という人も多いが・・・。

A.(佐藤講師)

組織目標を明確にし、それをいかに達成するために何をするかというのを順序立てて説明し、理解させること。お互いにベクトルを合わせるという作業。つまり、「わかり合う」というのが大切です。

Q.(高岡氏)

それは会社の規模に関わらず同じですよね?

それさえできれば、社長が何も言わなくても結果として社員がおのずと動くことになるのですか?

A.(佐藤講師)

かなりそれに近くなるでしょう。

そのためには、全社員にビジョンと作業がいかに関連づいているかを認識してもらう必要があります。

○川﨑氏による質問

第一問

Q.(川崎氏)

特別待遇を求めてきた従業員に対して。

現在別のところで務めているマネージャークラスをヘッドハンティング。現状より上の好待遇で引き抜きすることになったが、さらに「シックリーフ(病欠)」を認めてもらえないかと申し出があった。

こちらでは、法規に準ずるつもりだが、月に1度の「シックリーフ(病欠)」までは認める必要がないのではないかと思う。

引き抜きをした関係上、モチベーションを下げずに、彼からの要求をうまく取り下げたいのですが、いい言い回し、いい方法はありませんか?

※「シックリーフ(病欠)」とは

医師の診断書があれば、病気欠勤の場合は、有給休暇とするもの。導入されている企業もあるが、特に法律として定められたものではない。