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第72回香港和僑会

July 22, 2011

 

第72回

佐藤 實氏

第72回香港和僑会

開催日

7月22日(金)   19:00 ~ 21:30

開催場所

日本人倶楽部

参加者数

30名

 

第72回香港和僑会

 

 

プログラム

 

<第一部> 

【上司が抱える悩み】について

パネリスト(高岡光男氏、川崎友也氏)より各10分の質問

講師(佐藤實氏)よりそれに対する回答

 

<第二部>

『モチベーションはエンジン、如何に点火させるか!

行動科学の応用事例に学ぶ』

佐藤實氏による講演

 

<第三部> 

部下の心を掴む寺子屋塾

匿名にて部下の悩みなど佐藤講師に相談(白紙を配布)

 

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<第一部> 

【上司が抱える悩み】について

 

○高岡氏による質問

第一問

Q.(高岡氏)

香港では、基本的に会社、社員の双方から解雇、退職の通知後、退職までの期間は1か月。実際のところ、1か月という短期間での引継ぎというのは非常に難しいもの。

交代要員として、余剰人員を常に抱えておかねばならないものなのでしょうか?

 

A.(佐藤講師)

どのような企業においても、引継ぎ期間が1か月というのは、不十分な場合が多い。

辞める人は会社に対して未練などはなく、どれだけ資料を持って帰るのかなど、自分のことを考えることが多いのではないでしょうか。

この場合、解雇、退職の1か月間が問題というよりも、必ず同じ業務を理解しているスタッフが複数いるなど普段からの体制づくりが問題だと言えます。

 

Q.(高岡氏)

採用の際、事前に業務内容(仕事の範囲)を説明の上雇用している関係上、ほかの人の仕事を同時進行でサポートするなどが難しい。

「その仕事(他人の仕事)をするのなら、給料UPを」などと言われることも・・・。

 

A.(佐藤講師)

単に、仕事をお願いするというのではなく、仕事をお願いする人にとって、これが将来のキャリアに必要な過程となるなど、いかに「あなたにとってこの仕事が肥やしになる」のかということを意識づけるところが重要です。

 

Q.(高岡氏)

普段からの人間関係が重要ということですか?

 

A.(佐藤講師)

その通りです。

「あなたが言うのならやらない。」から「あなたが言うんだったらやるよ。」

という文化をつくることが大切です。

 

Q.(高岡氏)

言葉の壁もあり、心からのコミュニケーションが難しいのですが・・・。

 

A.(佐藤講師)

昔、工場で行われた実験で、「ホーソン実験」というのがあります。

【照明をどんどん明るくすれば、生産性が上がるか?】という実験です。

実際に照明が明るくなれば、生産性も上がるという結果が得られましたが、

逆に暗くしても、生産性が下がるかを試したところ、結果としては、生産性は下がりませんでした。

なぜならば、それは照明の明暗に関わらず、この実験を行うにあたり、「自分が選ばれた。人に注目されているのだ。」というやりがいが、生産性を上げたというものです。

 

見られている、注目されているということがやりがいモチベーションへとつながります。

 

モチベーション向上については、これだけではありません。

多くの方法のうちの一つとしての提案です。

 

(高岡氏)

ありがとうございました。

 

第二問

Q.(高岡氏)

絶対に自分の非を認めないローカルスタッフにたいして、素直に認めさせる方法はないでしょうか?

問題の根本が見えず、結果として、解決策、改善策がなかなか見つからないのですが・・・。

 

A.(佐藤講師)

非があるのかないのか、というのを追及しているのではなく、現状何が起きているのかを把握をすることをしているのだと認識してもらうことが大切です。

 

Q.(高岡氏)

日本人同士であればできそうですが、

香港人、中国人などの場合は、「私のせいではない」ということを強調し続けるだけなど、特にそこにフォーカスしたリアクションが激しいのです。

 

A.(佐藤講師)

問題が起きたら、「自分のせいでない」ことをアピールするというのがこちらの文化。

こうした問題解決も、普段からのコミュニケーションが鍵になります。

 

第三問

Q.(高岡氏)

職場の雰囲気の浄化について。良質な社員悪質の社員が混在する中で、どうすれば良質の社員だけにすることができるのでしょうか?

 

A.(佐藤講師)

良質悪質の判断は不明確ですが、少なくとも同じ方向に向かっていける社員であることが大切。同じ方向であれば、違った意見が出ても問題ではありません。単に異質な意見となります。

社員に意識変革を求めるのであれば、「いかなる場合もビジョンをもって発言するべきである」と教育することが必要となります。

 

Q.(高岡氏)

ビジョンなど関心がなく、「私はこの仕事だけよ」という人も多いが・・・。

 

A.(佐藤講師)

組織目標を明確にし、それをいかに達成するために何をするかというのを順序立てて説明し、理解させること。お互いにベクトルを合わせるという作業。つまり、「わかり合う」というのが大切です。

 

Q.(高岡氏)

それは会社の規模に関わらず同じですよね?

それさえできれば、社長が何も言わなくても結果として社員がおのずと動くことになるのですか?

 

A.(佐藤講師)

かなりそれに近くなるでしょう。

そのためには、全社員にビジョンと作業がいかに関連づいているかを認識してもらう必要があります。

 

○川﨑氏による質問

第一問

Q.(川崎氏)

特別待遇を求めてきた従業員に対して。

現在別のところで務めているマネージャークラスをヘッドハンティング。現状より上の好待遇で引き抜きすることになったが、さらに「シックリーフ(病欠)」を認めてもらえないかと申し出があった。

こちらでは、法規に準ずるつもりだが、月に1度の「シックリーフ(病欠)」までは認める必要がないのではないかと思う。

引き抜きをした関係上、モチベーションを下げずに、彼からの要求をうまく取り下げたいのですが、いい言い回し、いい方法はありませんか?

 

※「シックリーフ(病欠)」とは

医師の診断書があれば、病気欠勤の場合は、有給休暇とするもの。導入されている企業もあるが、特に法律として定められたものではない。

 

A.(佐藤講師)

まず、はじめに、この要求の背景を聞くべきです。「うちの会社はこうだから」という会社にとっての正論やルールを主張しても、背景を聞くことなく、本人の気持ちを無視してそれだけを主張してしまっては、心を傷つけてしまうという場合があります。

なぜ、そのような提案が出てきたのかというのを聞いてみましょう。

もともと持病があり、どうしても病院に通う必要があるのか。

他の人がシックリーフ待遇をもらっているからほしいと思っているのか。

その背景を確認すること。まず、第一段階としてはそれが大切です。

 

Q.(川崎氏)

病院に検査に行くことがあるのは、理解できますが、月曜から金曜までの週5日勤務なのであれば、土曜日に行けばいいのではないかと思う。

 

A.(佐藤講師)

基本的に「あなたのことを想っている。心配しているよ。」という姿勢が大切なのです。

「気にかけているから、そういうことを(なぜシックリーフがほしいのか)を聞のだ。」

我々は、対等な立場、上下の関係ではないというのが大切な基本姿勢です。

香港人は、親を非常に大切にし、親の言うことをよく聞きます。

ご両親のことまで気にかけ、心配りをしていれば、「お前の会社はいい会社じゃないか!」と親が言ってくれるようにもなります。こうした文化に沿った心配りも必要ではないでしょうか。

 

第二問

Q.(川崎氏)

業務内容として、梱包作業、入力作業などのきわめて単純な作業があります。

仕事内容の関係上、給料はさほどでもなく、面白みもないのでは?と思います。

こうした場合、どうやって、働き手のモチベーションを保ち続けるのかを教えてください。

今考えているのは、一つ梱包するごとにコミッションをつける、月に何度かは会社で会食をする。などですが・・・。

 

A.

給与や手当には手を付けないというやり方がいいでしょう。

人参をぶら下げたら走る馬というケースでは、うまくいった事例が少ないもの。

こうした仕事を行う人にとって、高望みはしないが、作業はつまらないというのが実際のところ。

そのつまらない気持ちをいかに楽しいにするのか、がポイントでしょう。

たとえば、1日に何度か現場に行き、「これ、いいじゃない!」という声をかけるなど、「私は注目されている」という実感をもってもらうこと。

どのような仕事内容であっても、われわれは同じ目標に向かって進む仲間であるということを認識してもらうことが大切でしょう。

 

第三問

Q.(川崎氏)

解雇について。

解雇をしたい人がいますが、解雇までの1か月間、責任を持って仕事を引き継いでほしいのですが、どのように解雇通知を行えばいいでしょうか?

 

A.(佐藤講師)

解雇される人は、モチベーションではどうしようもならなりません。

1か月もいたくないというのが実際のところでしょう。

会社から、何とかお願いします。1か月引き継いでください。という姿勢で、きちんとスケジュールを組み、余力があれば、次の手段として、次のステージで役に立つ何かによって、モチベーションを上げるということもあり得ます。

 

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<第二部>

『モチベーションはエンジン、如何に点火させるか!

行動科学の応用事例に学ぶ』

 

■「モチベーションはエンジン、如何に点火させるか!行動科学の応用事例に学ぶ」

■3月11日に起きた東日本大震災に遭われた皆様に心からお見舞いを申し上げます。また犠牲になられた方々に深く哀悼の意を表します。地震、津波、原発が連鎖的に発生し大きな災害をもたらし、被災地の状況を見聞きする度に、心が裂け、涙します。国難ともいえる状況に、私も自分なりの使命感をもって立ち向かい、支援を行って参ります。

■本日のこの会場に関係者がおられましたら、決して屈する事無く、将来を悲観せず、かといって楽観しすぎず、和僑会と共に頑張って生きて行きましょう。故松下幸之助氏は「こけたら、立ちなはれ!立ったら、歩きなはれ!」と言って常に新たな一歩を踏むことを指導されたそうです。

 

■21世紀に入り、多くの企業は、「企業の使命」とは何かを問い直しております。日本の商法に照らし合わせ、企業は利益を上げ、税金を納めるのが最大の使命であり、それが社会への貢献であるかのように言います。多分その言い分は一方で正しいのでしょう。

 

□しかし、そうした利益一辺倒の考えが、ライブドア・カネボウ・日興コーディアルなどに見られる粉飾決算による利益確保、三菱自動車・不二家・雪印などに見られる違法の隠蔽による経費の削減を生むなど、企業倫理を失わせている根源ではないでしょうか。又、日本人の14%~25%はうつ病であるという統計もあり、俗に言う大企業病の発症は、働く社員の心深くまで蝕(ムシバ)むようになり、こうした企業の成長プロセスが影響しているのではないか、又はなんら関係の無いことなのか疑問を覚えます。

 

□会社で一生懸命働いてきた挙句の果てが、荒廃した社会を作っているのかも知れないと、目を覆いたくなる状況に悲しみを覚えます。

 

■そうした中で起きた、東日本大震災は、悲しい出来事ではありますが日本人のあり方を真正面から見直すキッカケを私達に与えました。海外のメディアはこぞって、世界の何処にも存在しない奥行きのある感動的日本の道徳を一斉報道しました。それは過去からズーと受け継がれてきた、日本人の普通の行為です。他人に迷惑をかけてはいけない、

 

だから、どんな災害に遭遇しても、日本人は列を作って並ぶ。ある韓国人は、日本で最初に習った言葉は、「順番」でした。幼稚園の時、滑り台で遊ぶ時に、順番、順番といって子供達は列を作るのです。

 

 中国の報道は、日本人のこうした行為に対し、中国では50年後も、こうした日本人の素晴らしさを手に入れることはあり得ないと言い切っております。

 

□特に顕著なのが、青信号になるまで、ジッと待つ歩行者の遵法精神や、地震発生時にウドンを食べていた若者が、一旦外に逃げたものの、御代を支払う為に戻ってきて列に並ぶ正義感です。

 

 こうした情景を見た世界の人々は、どんな困難な試練にも、平静心を失わず、相互に助け合い、自助努力との調和を保ち礼儀を守った行為に大きな感銘を受けたのです。困難な時に問題を解決するだけでなく、とっても大切な見本を示した日本人の連帯感に、将来の復興に立ち向かうことを可能にする、モチベーションを垣間見ることが出来ます。

 

■では、本日のテーマであります「モチベーションはエンジン、如何に点火させるか!行動科学の応用事例に学ぶ」について、皆さんと一緒に考えて行きたいと思います。

 

■ある行動科学者が幼稚園児に次の実験を行いました。幼稚園児は絵を描くのが好きで毎日沢山の時間を使って楽しそうに絵を描いていました。その幼稚園児を3つのグループに分け、それぞれどういう行動を起こすか観察いたしました。

 

■1つ目のグループには、良い絵を描けたらご褒美をあげると約束しました。そして実際にご褒美を上げたのです。2つ目のグループには、ご褒美のことは告げずに、良い絵を描いた後に、絵を褒めてご褒美をあげました。3つ目のグループには、ご褒美のことは告げずに、ご褒美もあげませんでした。さて、この実験でどういう結果が得られたでしょうか。

 

■皆さんの経営と全く同じ状況をイメージして考えてみて下さい。1つ目のグループには、成績の良い社員には報酬を約束して、その通りに報酬を与えます。2つ目のグループには、報酬は約束しておりませんが、結果を見て報酬を与えます。3つ目のグループには、仕事の結果には報酬は一切与えません。この幼稚園児の行動は、皆様経営者に対して大きなヒントを与えてくれます。

 

■およそ2週間の実験で得られた結果ですが、1つ目のグループは、絵を描くことを止めてしまったのです。ご褒美を貰っていた幼稚園児が絵を描くのを止めました。

 

□止めたというより、どういう絵を描いていいのか困惑してしまって、遂には絵を描くことが出来なくなってしまったのです。2つ目のグループと3つ目のグループは絵を描き続けました。

 

■この実験は、1つ目のグループに大きな変化をもたらしました。ご褒美は嬉しいプレゼントです。

 

□しかし、そのプレゼントが絵を描く事のモチベーションには繋がらなかったのです。

 

■何故、1つ目のグループは、絵を描かなくなってしまったのでしょうか?行動科学者達は幼稚園児の行動を分析し次の結論を導き出しました。

 

□もともとお絵描きは子供たちのお遊びだったのです。幼稚園児は絵を描いて遊ぶのが楽しかったのです。だから毎日何時間も絵を描いていたのです。

 

□そこに、良い絵を描いたらご褒美を与えるという報酬を提示したことで、

 

□お遊びが仕事に変質してしまいました。1つ目のグループは良い絵を描こうとして悩み始めました。良い絵を描くことを意識してから創造を生むはずの右脳が活性化しなくなったのです。創造性が全く失われ、絵を描くこと事態が面白くなくなり嫌になったのです。

 

逆にご褒美を知らされていない2つ目と3つ目のグループは、お遊びを続けることが出来ました。お遊びは楽しいので、続ける事にストレスや挫折感などは全く起きません、寧ろ意欲を掻き立てるのです。

 

□幼稚園児達のモチベーションは、遊びから生まれていたということです。非常に興味深い実験結果ではないでしょうか。

 

■モチベーション向上に対する現実の対応方法はどういった事が行われているでしょうか。日本でもそうでしょうし、ここ香港・中国でも「モチベーション」を高めるために、多くの経営者は次の法則を用いているのではないでしょうか。

 

 「行為に報酬を与えれば、そこから更に多くの行為が得られる。行為を罰すれば、その行為は減少する。」

 

□従来から慣れ親しんだ、「信賞必罰」というこの言葉の定義が、モチベーション向上の法則として考えられてきました。その誰もが誇りにしてきた経営手法は、実は、法則通りに機能しなくなってきているのが現在のモチベーションの世界ではないでしょうか。モチベーションの世界は、信賞必罰から一体何に取って代えられていくのか?これが本日の大きなテーマです。

 

■過去から、多くの企業は、モチベーション向上策として「給与」や「手当」などの報酬の与え方に、多くの時間とお金を費やしてきたのではないでしょうか。

 

□これら報酬は一応の成果を生んでいるので、現在もそれが施策として適用され続けているのだと思います。改善提案には必ず報奨金がつき、皆勤賞にも報奨金が支払われております。給与でいえば出来高給もそれです。

 

■中国の法制度も報酬で解決しなければならないものが存在しております。

 

□最も身近なのは高温手当です。職場環境を改善していく上で必要な施策ではありますが、それら報酬による施策は社員の働く意欲を掻き立てるモチベーションというエンジンを始動させるものでは有りません。有給休暇買い取りも企業に対する罰則というより一種の報酬です。

 

■こうした報酬は企業規定や国家法令などで見受けられますが、それら規定や法令を遵守していくこととモチベーションとは一切の関係はなく、

 

□企業が独自にモチベーションに対する施策を講じていかなければなりません。このようにして報酬のあり方を見ていくと、決してモチベーションを上げる為に使われている制度では無いことが分かります

 

■それは、経済的に恵まれなかった半世紀前の経営の延長線上に立っているからだと考えることが出来ます。

 

□しかし、過去人と未来人は既に違う人類になっている可能性があり、現在はそのパラダイム変換を求められている真只中にいることを認識しなければなりません。なぜなら、「食べるために働く」というレベルで社員を見ていたのでは、モチベーションを上げる施策はことごとく失敗になってしまうからです。

 

■経営者が目指すのは、仕事とは「しなくてはならないもの」という概念を超える必要があります。それは「しなくてもいいのにする」という遊びの感情を生み出す施策です。これがモチベーションの本質なのです。

 

□つまり、モチベーションとは、仕事を遊びに変えてしまうことをいうのです。

 

□幼稚園児は、遊びを仕事に変えられ、モチベーションを大きく低下させました。

 

□1960年に発表されたダグラス・マグレガーのXY理論では、Y型人間というのは、仕事を苦痛に思うのではなく、旅行や食事などを楽しむ時と同じように仕事が好きなタイプと説明しております。つまり、仕事を受け入れる心の有り様は、遊びの心と同じ状況にあるということです。

 

■ご褒美を約束された園児は絵を描くことが嫌いになり、ご褒美を貰うことの無い園児は、素晴らしい絵を描き続けました。この原因は、報酬という交換条件がついているからです。その交換条件が「自律性」を奪ったのです。

 

□自律性はモチベーションというエンジンを起動させるスイッチの役割を持っております。報酬は自律性スイッチが入らないようにメルトダウンさせてしまいました。更に厄介なのは、人間は一旦、ある行為に対して報酬を得ると、次もその行為に対して同等の報酬を要求します。もし元に戻してしまうと、従来のモチベーションさえも失われ、生産性は大きく低下の一途を辿ることになります。

 

■モチベーションは外発的動機付けと内発的動機付けから成り立っております。内発的動機付けは、共感的理解を示すもので、持続的効果を上げると言われております。

 

□一方、外発的動機付けは、インセンティブのことをいい、報酬はこれに当たります。インセンティブは一時的効果しか無いにも関わらず、依然として活用され続けております。必要なのは持続的効果を上げられる内発的動機付けです。

 

■次に、条件つきの報酬が創造的プロセスをもたらす影響について、芸術家に行った実験結果を見てみます。芸術家達は、注文を受けて作品を制作する場合もあれば、自主的に創作する場合もあります。

 

■無作為に注文作品と自主制作品それぞれ10点選んでいただきました。これら作品を優れた芸術家と学芸員たちに渡し、作品の創造性や技術について評価して頂きました。

 

□その結果、注文作品は自主的作品に比べて創造性の面ではるかに劣ると評価されました。この時の芸術家の発言は、「他人のための作品を制作している時は、喜びを感じているのではなく仕事をしていると感じる事が多くなり、自分の為に制作している時は、創作に純粋な喜びを感じて、

 

□時間が経つのも気づかず夜通しで取り組んでいられる」と言っております。

 

□この結果は、幼稚園児の時と全く同じ結果が再現されました。技術は充分にありながら、報酬というインセンティブが創造性を失わせているのです。指示されたことをやろうとすると、右脳が全く働かず、創造力が低下してしまうのです。

 

私達はどういう働き方をすればモチベーションがあがるのでしょうか。そんな方法が存在するのでしょうか。次の会社の経営方針はその大きなヒントを与えてくれます。

 

■コールセンターという、特徴に乏しい、やたら広い部屋で働くオペレータの仕事は実にきついものです。お客様から電話を頂き、その回答を数秒以内に、マニュアルから探し出し、決まりきった内容を、しらじらしい優しい声で、「お客様の問題は、次の原因が考えられますので、次の操作をお願いいたします。先ず第一に、・・・・・。それでもお調子が戻らないようでしたら、恐れ入りますがもう一度、コールセンターまでお電話していただけますか。」と応えた後に、言いたくも無い自分の名前を「私、佐藤が担当致しました。」と声とは真逆の嫌々の顔で回答し、次の電話に応対しているのです。

 

□年間離職率は平均35%程度で、悪いところは100%に達しているようです。

 

■その席には、電話が一つあり、隣とはパーテーションで区切られ、窮屈なブースの寂しい環境で、マニュアルを抱え何時間も座らされているだけでなく、強引な微笑(エミ)を作らなければならないのです。暗い人生を送って下さい、と言わんばかりの環境といえます。かかってくる電話は、賛美を送るものは一つも無く、全てクレームばかりです。

 

□このコ-ルセンターが改革をスタートさせ、働き方の環境改善を行いました。この改革で社員は、本来の明るさを取り戻しただけでなく、人生がバラ色のような毎日を送れるようになったと言っているのです。しかも、電話の応対も、過去の白々しいマニュアル用語の羅列ではなく、心から顧客の問題を解決する応対に変わったのです。

 

このコールセンターは一体どのような改革を行ったのでしょうか。報酬には一切手をつけておりません。

 

■巨大なコールセンターへ通勤するのを求めるのではなく、顧客からの電話をオペレータの自宅に転送するようにしたのです。これで、社員は朝早くに会社へ出勤する必要はなくなりました。満員電車での窮屈な思いも必要なくなり、大嫌いな席に着くことも必要が無くなったのです。もっと助かったのは、上司の定期的巡回の嫌味な指導を受ける事も全く必要がなくなりました。

 

■これら不満が全て解消されただけでなく、自宅では自由に洗濯が出来、好きなテレビ番組を見て、大好きな子供と遊んで、美味しい果物を好きな時に口に出来るようになったのです。給与などの報酬を要求するつもりは全くありません。これだけの環境をくれるなら少し給与を戻してもいいほどの幸せを手に入れたのです。勿論、業務の成果は上がっております。

 

■彼女は、従来殆ど気づかなかったモチベーションを自律によって手に入れたのです。彼女が自律できたのは勿論会社の制度改革があったからです。この制度改革は社員に自律性を則し、モチベーションというエンジンに点火することに成功したのです。報酬に手をつけることなく、モチベーションを向上させる方法があったのです。モチベーションは会社が要求する業務の成果を納得のいくレベルまで上げております。

 

□このコールセンターには質のよい社員が集まるようになりました。自律性はモチベーションというエンジンを点火させるプラグです。しかし、この自律性志向の企業は非常に少ないのが現実です。多くは指示・命令で社員を動かそうとしております。

 

さあ、直ぐに皆さんの会社も明日から社員の出勤を止めて、自宅でやらして下さい。これは冗談ですが、モチベーションを起こす方法は、会社の制度にも切り口があるということです。仕事にやる気が無い、覇気が無いという現象は、本人だけの問題ではありません。

 

■ここにアメリカの3M社が販売しているポストイットを持ってきました。誰でも目にしたことがある、誰もが使っている商品です。これはどのようにして開発されたのでしょうか。技術開発ではなく、モチベーションという切り口で大いに参考になります。

 

□3M社は歴史ある素晴らしい企業です。1930年代、社長兼会長を勤めたウィリアム・マックナイトは「優秀な人を雇ったら、あとは好きにさせること」という革命的な信条を抱いておりました。その企業が行っている自律性志向がモチベーションをイノベーションという収穫に変えました。この商品は、3M社の看板商品として事業の柱になっております。

 

■3M社には15%ルールというのが存在しております。一日の業務時間は8時間です。その8時間のうち15%に当たる72分は、自分の好きな研究をしても良いのです。上司から与えられた仕事を止めてもいいのです。自分がやりたいことをやっていい時間が15%もあるのです。

 

 その15%の時間で、科学者のアート・フライが材料の混合比率を間違って粘着力の弱い接着剤を作ってしまいました。元々は失敗作だったのです。貼っても直ぐに剥がれてしまう。しかし、これは使えるぞ!と研究を進め、15%ルールを徹底的に活用し、ついに会社の大事業になるポストイットが誕生したのです。

 

□世界100ケ国以上で、600種を超えるポストイット。こうした活力溢れる研究努力は、モチベーションが生み出していることは疑いの無い事実であり、モチベーションを生み出す方法が存在していることも同時に証明してくれております。

 

こうした革新的経営手法を採用している企業は殆ど見当たりませんが、最近ではグーグルが同様の事をやっております。同社は、1998年の創業直後から社員に対し、一週間に一日、主要業務とは異なるテーマに取り組むように推奨しております。

 

■ここまでの話を整理して、モチベーションはどのように生まれてきているのか振替って見ます。

 

□最初にご紹介した事例は、幼稚園児のモチベーションです。この事例から学んだのは、信賞必罰という手法はモチベーションの世界では通用しなくなっているということです。モチベーションは遊びの中にあり、仕事という義務が生じるとそれは失われてしまいました。

 

□次に芸術家の事例を紹介いたしました。芸術家の創造性はモチベーションそのものであり、それは外部から与えられた指示・命令や報酬では壊滅的に失われてしまいました。内部から生まれてくる内発的エネルギーがモチベーションを高めていたということです。

 

□次にコールセンターで働く社員のモチベーションは、自律によって手に入れた話をしました。起きている全ての時間がモチベーションになってしまったかのような現象です。その自律を生んだのは会社の制度改革でした。

 

□そして最後に、3M社のポストイットのお話です。社員のモチベーションを向上させる仕掛けとして15%ルールを採用した成果は、経営戦略に見事に結びついたお話です。

 

■人間は、生まれながらにモチベーションを与えられていると考えられます。そしてそれは、自ら発揮する能力を兼ね備えているといっていいでしょう。何故なら、小さな子供が、咄嗟に何かのアイデアを生み出し、大声で遊ぶ姿は自然な情景です。

 

こうした優れたモチベーションは、社会に出て年を重ねると共に、徐々に失われてしまっているのが現実です。何故でしょうか?それは自ら捨てたのでしょうか。それは誰かに奪われたのでしょうか。

 

企業で働く上司の方々、責任者の方々がモチベーションの謎を説くカギがここにあるのではないでしょうか。社員を見て「あいつはやる気がない!」と怒(イカ)りまくっているとしたら、その怒りを爆発させる前に、企業として上司として先ずやるべき事は何か、一考されることをお勧め致します。

 

■ここに書かれている項目は、「動機付け衛生理論」を発表したハーズ・バーグの調査結果から得られた、満足と不満足の因子です。不満足の因子に手を打ってもモチベーションを向上させることはなく、不満が解消されるだけです。満足の因子に手を打つことがモチベーションを上げる施策となります。

 

□満足の因子に「評価」というのがあります。私は、この評価に手を打ちある結果を得ることができましたので、それを最後にご紹介したいと思います。

 

■社員の評価は、一般的には上司が部下を評価するという、簡易的な方法を取られていると思います。しかも、半年に1回若しくは1年に1回程度です。

 

□それを、上司だけでなく、関係組織、部下、同僚からの評価を受けるようにしました。それぞれ数名ずつから評価を受けます。しかも、毎月評価を受けフィードバックされるのです。これを実施してある社員の行動が大きく変容した事例をご紹介いたします。

 

■彼は、最初の評価で良い評価を得ました、第二回目の評価で少し評価が落ちました。次の評価で更に落ちました。この評価を不満に、彼がとった行動は、ほぼ全社員と私に対して次のメールを送付しました。

 

■「自分は、入社してからズート真面目に一生懸命に働いてきました、にも関わらず現在行われている360°評価では最悪の結果しか得られていない。公正・公平と言っているが、この評価は私を惨めにし、やる気を失わせる、嘘っぱちのいい加減なものだ。私は、このメールを皆さんに送付し、会社から首を言い渡されてもいい。もういやだ。」こういった趣旨の内容が仕事中に流されました。

 

□当時は、2008年世界経済不況のアオリを受け、人材不足やストライキが世間を騒がせていた真只中にあり、こうした一社員の動きが、他の社員への動揺に響くのではないかと懸念を感じ取っておりました。

 

□しかし、文面をよくよく読むと、自分の評価に対する不満の表現が主であり、全く個人的感情のものであります。私は、彼に対し仕事上で特別な扱いをする事なく、流れた文章は無視する対応をしました。

 

■そして、次の評価結果が出ました。また評価が落ちたのです。彼の仕事態度は改善されることもなく、生産性が落ちていくのが分かります。私は彼にあるプロジェクトに入れて役割を示しました。そして次の評価結果が出ました。

 

□彼の評価が上昇したのです。更に次の評価結果でも上昇しました。一体彼に何が起きたのでしょうか。この評価を受けた彼はまたメールを流しました。

 

■「私は、自分の仕事に責任感を失い、ここ数ヶ月真面目に働くことをしませんでした。しかし、今ハッキリと分かりました。社員一人ひとりには役割があり、それぞれの役割を果たすことで会社の目標は達成できます。私達は絆で結ばれていることも分かりました。今まで、真面目に働かなかったことをお詫び致します。皆さん私を赦してください。これからは一生懸命に働きます。」このメールにある社員から、「私はあなたのメールを読み感動しました。これから一緒に頑張りましょう。」

 

彼のその後の評価は上がることも下がる事も無く、同じ状況を維持しております。しかし、彼のモチベーションは衰えることはありませんでした。公正・公平な評価は、彼を如何に働くべきかの学びとモチベーションを与えたのです。モチベーションはエンジンです。企業が前進を望むのであれば、エンジンを点火させなければなりません。

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<第三部> 

部下の心を掴む寺子屋塾

 

◎相談1

有能な社員が次々と退職します。当社は給与が安く、新卒を採用していますが、やっと育てたと思うとどんどんやめていってしまいます。どうすればいいでしょうか?

 

A.(佐藤講師)

給与は退職理由と直接の関係があるでしょうが、給与以外でモチベーションに関係することはなにか?を探ってみましょう。

 

・社員は、会社に対してどのような夢を持っているのか。

・あなたには、会社のどの部分で如何に役に立ってくれていると認識させているのか。

・あなたの会社の魅力は何か。

 

を考えることが大切です。

 

◎相談2 

人を育てるというアサインメントをいかに確立するか。

特にアジアの地域は、人を育てるというものがない。

こうした日本的な、育てる意識をいかに植え付けていくのか?

 

 

A.(佐藤講師)

日本的経営と他の国の経営はいかに違うのかを明確にする。

何が日本的で、どこに魅力を感じるのか?

それを決めるのは、社員である。

 

自分を超えてもらっては自分の存在意義がなくなるというのではなく、

自分を超える専門性をいかに使いこなすのかという方向から考えるべきでしょう。

 

自分が教えてあげるというよりは、自分のレベルを超えている能力を活かしてもらう

ということが人材育成につながるのではないかと思います。

 

 

 

◎相談3

モチベーションアップの事例として競争原理、成果主義という言葉がありますが、現状は?

その限界と活用法について教えてください。

 

A.(佐藤講師)

昔は競争原理や成果主義がフィットした時代もあったが、実のところ、うまくそれらがモチベーションUPと合致しているとは言えません。

見当違いな無理なことを言われると、逆効果。

達成率が50%をやや超えること、つまり、ジャンプしたら手が届く範囲のことを求められることが、モチベーションアップにつながるといえるでしょう。

目指すのは、自己新記録更新。

競争原理という言葉を使うのであれば、自分との闘いだといえるのではないでしょうか。

 

◎相談4

社内の改善提案制度を導入したいが、中国人にどう伝えるか?

 

A.(佐藤講師)

改善の効果的な手段としては、専門スタッフが方向を決定し、作業員が実行するというのが理想的ですが、結果として、仕事がつまらないなどとした理由で離職するケースが。

「この会社にいるのがおもしろい。」

という意識を持たせるために、全員参加型が望ましいでしょう。

たとえ、それが非効率な方法であったとしても、自らが提案したことを実行するのであれば、モチベーション向上につながるもの。

何件生産性が上がったかというのを見るよりは、プロセスとして、改善提案発言が増えたかなどを見ていくのが重要です。

 

◎相談5

自分の好きなやりたい仕事は、何をおいても実行するが、やりたくない仕事はしないなどとした社員の態度に、どう対応するべきか?

 

A.(佐藤講師)

「適性があるから」など、嫌なことをなぜお願いするのかについての会社サイドの説明が必要です。

その上で、成果が100%でない場合でも、きちんと評価することが大切です。

 

 

◎相談6

報酬についてはどう設定するべきですか?

 

A.(佐藤講師)

給与に関する一般的な情報はすでに社員の知るところであり、報酬は基本的に不満にならない設定が必要です。

不満がない最低の土台を作ってから、色々な角度から考えて、不満の限界線を設定するのがよいでしょう。

 

◎相談7

動機付け理論を用いた評価の制度では、人種を分けるべきでしょうか?

 

A.(佐藤講師)

基本的に分ける必要はないと思いますが、その動機になるものとは何かを明確にする必要があります。自己実現をしたいのか?どんな夢があるのか?動機につながる基本線は、人種に関わらず、個人によって違うものです。それらを理解することが大切です。

 

◎相談8

マズローの5段階説の利用の仕方について。

 

A.(佐藤講師)

1950年ごろに発表されたマズローの5段階説は、現在においても、改良はされているものの、これらは有効とされ、人間行動学の基礎となっています。

 

ただし、人によって、そのどの段階にあるのかというのが違うもの。

キャリアを狙っているのであれば、それに向かっていくためにはどうあるべきか、何を求められているかを理解することが大切です。

国によってレベルは違えども、お金が要求の源であるかといえば、そうではないかもしれないのです。

 

◎相談9

講演中に事例として挙げられていた360度評価についてですが、評価が不公平だと全社員に向けて訴える社員から不満のメールが流されたときになぜすぐに手を打たなかったのですか?

 

 

A.(佐藤講師)

ストライキになる可能性があったものの、単にメールの文面には個人的感情レベルの不満しか述べられておらず、巷で起きている給与などと関連したストライキとは別のものであると思いました。

また、説明したとしても、その時の社員は聞く耳を持たなかったはず。

個別に対応というよりは、毎月、なぜその360度評価が必要なのか、なぜ公正公平なのかについて説明し続けました。

 

以上

■佐藤 實(さとう みのる)氏 経歴詳細

昭和31年5月18日生 (満55歳)

1969 3 北海道日高支庁浦川町立杵臼小学校卒業

1969 4 北海道日高支庁浦川町浦川第二中学校入学

1972 3 北海道胆振支庁白老町萩野中学校卒業

1975 3 北海道日本大学高等学校(普通科)卒業(白老町)

1981 5 科学技術学園工業専門学校(電子工学科)卒業

2002 3 産能大学(経営情報学部)卒業

2005 6 英国国立ウェールズ大学大学院MBA(東京校)卒業

 

1975 5 (株)リコー入社(神奈川県厚木事業所勤務:複写機生産簿門))

1985 10(株)リコー(静岡県御殿場工場勤務:新工場立ち上げ:複写機生産部門))

1991 11 理光(深セン)工業発展有限公司(中国工場立ち上げ:製造部門責任者)

1997 4 (株)リコー(静岡県御殿場事業所:生産革新GL)

2000 4 イイダテクニカ(株)(派遣:もの作り改革支援)

2002 4 リコー・ヒューマン・クリエイツ(株)(派遣:技能強化支援事業)

2005 4 (株)リコー(海老名事業所勤務:もの作り革新GL)

2006 11(株)リコー退社

2006 12 北川工業(株)入社 

2007 4 北川工業(香港)有限公司(東莞工場長)

2010 11 北川工業退社

2010 12 Innovation Creates Management Consultant Co,. LTD 設立(CEO)

2011 4 理光(深セン)工業発展有限公司(源流保証推進)契約

 

資格

2001 4 マネジメントコンサルタント

2003 4 日本経営士会正会員

2003 4 VEリーダー

 

リコーでの実績:

 1)TQC活動で全国選抜大会へ出場3位(品質管理活動)

 2)野球部キャッチャーで紅龍旗全国大会優勝

 3)海外もの作り支援・駐在(韓国、台湾、英国)、中国(駐在)

 4)海外市場調査(ドイツ、アメリカ)

 5)生産革新(ライン生産からセル生産へ革新した際のリーダー)

 6)子会社及び仕入先指導(PCS、イイダテクニカ)

 7)技能者教育(リーダーシップ研修、KYT研修)

 

→東莞の工場での実績:

 1)360°評価の構築(公正・公平)

 2)環境活動(水の削減1/200、紙の削減1/50、地域公園清掃毎月実施/3年間)

 3)経営成績(経費1/2、毎月赤字→毎月黒字転換、人員2/3、固定費2/3)

 4)1000件改善プロジェクト/半年(30人)

 

→独立後の活動

 1)理光深セン工場と1年契約(源流保証支援)

 2)野外研修実施(「智慧行動研修」)

 3)2日間研修企画(現在、3つの研修依頼を受けており企画中)

 4)研修機関との連携模索(合併申申し出あり)

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